Один из самых успешных российских спортивных менеджеров, президент ПБК ЦСКА и исполнительный директор Союза биатлонистов России, Сергей Кущенко начинал с организации дискотек. В середине 90-х вместе с друзьями выступил инициатором создания пермского «Урал-Грейта», сумев не только привлечь болельщиков на стадион, но и сделать клуб самоокупаемым на 70%. В 2006 Сергей Кущенко – на тот момент генеральный директор баскетбольного ЦСКА – был признан лучшим менеджером по версии Евролиги.
– Как все-таки получилось, что вы занялись спортивным управлением?
– Наверное, главная причина в любви к спорту, привитой в детстве в спортивной школе первым тренером. Думаю, ключевой отправной точкой было постоянное присутствие в моей жизни баскетбола. Просто постоянное. Неважно, вел ли я дискотеки, работал, учился в институте или занимался бизнесом – баскетбол присутствовал всегда. А потом так совпало, что несколько линий сошлись в одну: дискотеки, которые давали элемент шоу, баскетбол, к которому меня с седьмого класса тянуло, и финансовые возможности, которые у меня появились как у бизнесмена. И мы с друзьями решили создать спортивный проект. Зайдя в «Молот», и увидев, что девять тысяч людей купили билеты на матч «Урал-Грейта», мы изменили название на профессиональный клуб «Урал-Грейт». Потому что стали зарабатывать деньги. Это был 97-й год.
– Вы упомянули дискотеки. Какое отношение они имели к вашей карьере?
– В 90-е году это было достаточно серьезным и прибыльным делом. Мы с другом были лучшими ведущими в Пермском крае. Скажу, что мы были последними говорящими диджеями – сейчас говорящих диджеев просто нет. Есть ведущие и люди, которые ставят музыку. А мы занимались и тем, и другим. Люди приходили специально на нас, мы занимались пропагандой хорошей классической рок-музыки. Делали акцент на Pink Floyd, The Beatles, Rolling Stones, музыку которых мы сами тогда микшировали. Очень крутой кусок жизни.
– Собственно спортивному управлению учились в боевых условиях?
– Так и есть, мы двигались мелкими шажками. Использовали собственные креативные идеи. На мой взгляд, мы в 97-98 привнесли в наш баскетбол абсолютно новый подход. Мне потом не раз говорили, что мы и были первыми спортивными менеджерами, которые стали продавать спорт, а мы действительно стали его продавать. Учились с колес. Рисковали, вводили элементы шоу, меняли регламенты, пытались сделать пакеты для продажи рекламы. Старались максимизировать прибыль. Фактически, все бюджеты рекламных кампаний, которые только были в Пермском крае, мы забрали. Все представительства крупных компаний – те же пивняки – работали с нами. У нас бюджет был окупаем на 60-70%. Это лучший финансовый результат. Был бюджет около 6 миллионов. Где-то 4 нам удавалось заработать. На одних билетах мы в те годы смогли заработать миллион долларов.
– Задачи перед собой ставили в первую очередь финансовые?
– Продукт, который мы вели в общем на любительском уровне, вырос в социально-политически-баскетбольно-финансовый инструмент. Причем, вы знаете, Пермь – очень балетный город, вспомните Дягилева. И есть фраза, сказанная очень любимой мною пермской журналисткой Оксаной Федоровой: «Запомните это время. Сегодня в Перми два больших «Б». Балет и баскетбол». Для меня – пермяка, который еще в школе слушал о Дягилеве, который знает корни и историю классического балета, услышать сравнение нашего баскетбола с классическим балетом, да еще от консервативной журналистки – это было высшей похвалой. И когда в рейтингах за губернатором и мэром идет «Урал-Грейт», то в принципе понятно, удалось ли нам добиться результата. Помню, были такие цифры: 74% жителей Пермской области следят за выступлениями «Урал-Грейта», а 84% знают о его существовании. То есть хотя бы знают команду практически все.
– Результат впечатляющий…
– Да, но мы были 10-11 клубом в Европе. «Урал-Грейт» зашел в Евролигу. Представляете, в маленьком, ну, может, не таком уж маленьком… в любимом мною городе Перми, состоялся матч «Урал-Грейт» – «Реал-Мадрид». Представляете, что это такое для Перми? Мы пользовались, конечно, брендами клубов, которые приезжали к нам. Мы их у себя очень серьезно раскручивали. Ну, а работали и учились по принципу – пощупать, потрогать и сделать все самим.
– С каким главными сложностями вы столкнулись как спортивный менеджер?
– Все-таки в нашей индустрии, индустрии российского спорта, нет рынка. И нет института управления. Во всяком случае, он сильно искажен. Для примера, возьмем НБА. Существует потолок зарплат, существуют большие структуры, существует продажа лигой телевизионных прав, и есть институт менеджмента. Есть руководитель, который меняет игроков. У них есть правила. И менеджеры воспитывают в себе нюх – чувство, что нужно взять вот эту тройку. Взять Гарнетта, взять Аллена Айверсона, взять Криса Пола, добавить к ним Рондо, и ты чемпион НБА. А у нас этих институтов нет.
У нас есть либо много денег и хорошее управление, либо то же хорошее управление и мало денег. Нет конкуренции в сфере менеджмента. Если серьезная компания финансирует спортивный проект – на бюджет они ставят своего. Деньги используются неэффективно. А я могу сказать, что и имея деньги, надо ими еще правильно воспользоваться! И международную политику поддержать, а это тоже непросто.
Сложность воспитания управленцев в отсутствии конкурентного режима, а в спорте нельзя без конкуренции. Никому не будет интересно, если все заранее знают, кто будет чемпионом. Посмотрите на современный биатлон: один раз промазал, и ты уже не знаешь, кто теперь будет на пьедестале. Никакого запаса, как, например, был в советское время, теперь нет. Как было в прыжках с шестом: сегодня все прыгают, а выиграет Исинбаева. Она один раз ошиблась – и сразу вырос интерес к легкой атлетике.
– Приходилось ли сталкиваться с самодурством владельцев команды?
– Приходилось многое объяснять. Мы же еще попали в такое время, только что Советский Союз распался. Люди привыкли к другому стилю работы, а работали они давно. А тут мы со своими крэйзи-идеями. Но, тем не менее, всегда находились люди, которые были готовы рисковать.
А самым неожиданным стало то, что когда ты понимаешь, что сделал продукт, поднял его на высокий уровень и начал все выигрывать, встает новый вопрос: «А дальше что?» Нужно выстраивать стабильную систему, как в ЦСКА баскетбольном, дающую результат много лет подряд. Этого мы добивались, когда уже сделали «Урал-Грейт». Работа в «Урал-Грейте» показала нам, что нужно делать системный продукт, который будет работать независимо от замены каких-то ключевых людей. К сожалению, С «Урал-Грейтом» у нас это не получилось, а в работе с ЦСКА мы эту ошибку учли. В итоге восемь лет такой колоссальный результат.
– Вообще владельцы клубов активно вмешиваются в работу спортивных менеджеров?
– Это большая проблема в спортивном управлении. Представьте себе обратную ситуацию. К владельцу клуба, серьезному бизнесмену, приходят тренер и менеджер его команды. И говорят: «Ты акции эти не покупай! Мы считаем, что это дерьмо». Почему нужно считать нормальным, когда владелец заявляет: «Не подписывайте этого игрока. Вчера в ресторане моя знакомая сказала, что он плохой человек».
Каждый должен заниматься своим делом. И доверять тем, с кем он работает. В баскетболе есть такой греческий стиль управления: проиграл дерби – пошел вон. А человек даже не успел никакой своей философии привить игрокам, ничего толком сделать для победы!
Я благодарен Прохорову, потому что даже несмотря на наши некоторые неудачи баскетбольные, он все-таки терпеливо ждал результата. Мы приняли трех-четырехлетнюю программу. Я объяснил свою философию управления, философию составления команд и так далее, он все это принял. Я сказал: «Михаил Дмитриевич, результат будет!» И всему совету директоров я тогда говорил, что мы добьемся результатов при этой системе. У нас будет молодежь, у нас будет масса вариантов состава, и мы всегда будем среди топ-клубов Европы. Мы не выиграли три финала четырех, в Москве так проиграли… Восемнадцать штрафных промазать – это надо умудриться… Ну, психология раздавила. И все-таки он нам поверил. И уже на следующий год была победа!
Спорт – это очень сложная штука. И хозяин должен быть готов проиграть. Это не сделка купли-продажи, не заказ детали, когда железо есть, значит, все точно выточим. Англия пропускает случайный гол и проигрывает. Сейчас итальянцы, чемпионы мира, вон как проиграли. Владельцам нужно понимать психологию игроков, которые испытывают колоссальное давление, психологию тренера. В индивидуальных видах спорта другая специфика, но и там управление должно быть системным.
– По какому принципу вы набираете сотрудников?
– Прежде всего, они должны быть мотивированно голодными и очень любить то, куда они идут. Возможно, они могут не понимать всех тонкостей вида спорта, но они должны знать стилистику работы. Для нас философия управления – это и отношения, коммуникация людей в клубе. Это, в первую очередь, правильный подбор людей в офисе, в команде, в тренерском штабе. Если в баскетбольной, футбольной, любой команде будет человек, который представляет собой сплошной негатив – для коллектива он будет как больной зуб. Всем будет плохо – другим зубам, ногам, голове… Он всех деморализует. Вырываете зуб, становится легче. Это идеальный пример кадровой политики. И в раздевалке я часто говорю: разожмите ладонь и попробуйте сломать один палец – это очень легко. А теперь сожмите руку в кулак.
– Правда, что в «Урал-Грейте» вы делали золотые медали всем сотрудникам клуба?
– Да, это так. Я каждый день был с этими людьми, которые трудились на благо большой победы. Все были настолько этим одержимы. Мы писали в «Урал-Грейте», а потом и в ЦСКА 120 возможных причин – если кто-то из игроков, водителей, уборщиц, тех, кто подает кофе или сок, не сделает свою работу на отлично,– по которым мы можем проиграть. Всего 120 пунктов. Если человек не встретил вовремя диск с видео, тренеры не успели его посмотреть, не сделали скаутинг, игрок не получил информацию, и в самый ключевой момент оппонент обыграл нас и забрал последние два очка.
У нас почему-то принято надевать медали только на спортсменов. Ну, еще одному тренеру. А трудятся сегодня все. Посмотрите, что такое профессиональная команда или национальная сборная. Это люди, которые действительно помогают, которые вкладывают в это душу. В том же биатлоне, посмотрите на наших массажистов – Григорьича, Валеру – людей, которые отдают все силы подготовке к Олимпиаде, другим соревнованиям. Неужели они не заслуживают медалей?
– Может ли специальное образование подготовить спортивного менеджера?
– Вы знаете, все-таки ВУЗ дает очень важное научное обоснование спорту. И сегодня очень важно то, что ВУЗы обратили внимание на спортивную индустрию. Есть возможность получить второе образование, выходит литература – я сам много читаю, смотрю, из каких отраслей люди пытаются уйти в сферу спорта. Но при этом там очень много лишнего. Нет ведь в нефтяной или газовой отрасли обязательного второго образования. Просто из более мелких компаний люди уходят в более крупные. Но и в спорт многие идут за деньгами. И здесь очень важен принцип, о котором мы говорили: ты должен любить и понимать спорт, должен быть спортивным человеком.
Часто бывает, что люди почитали «Спорт-экспресс», другую газету или интернет-портал, узнали, что Овечкин получает 180 миллионов за пять лет, менеджеры тут такие-то, и они пытаются уйти в спорт, вспомнив, что когда-то в школе занимались.
Главное, чтобы ВУЗы обращали внимание именно на науку. На серьезный анализ. Вот тогда институт может быть полезен, ведь хорошей аналитики в спорте не хватает. Вот я сегодня 2 гонки пробежал, выиграли мы или проиграли – мне срочно нужен анализ ошибок. И есть такие новые, инновационные программы. Необходимо, чтобы они работали. А для того, чтобы даже на уровне национальной сборной такие программы дали результат, нужно обучить человека, который сможет ими воспользоваться. А на рынке сегодня этих людей нет. И опять, как и много лет назад, в ручном режиме обучаем сами себя.
Блоги на www.sports.ru
